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《联想公司岗位责任体系》

发布时间:

联想公司岗位责任体系

人力资源部

角色转变的挑战
业务能手
计划自己的工作
为工作争取资源 衡量自己工作 ……

管理能手
帮助下属/团队制定计划
为团队争取/调配资源 衡量下属/团队工作 ……

千里之行始于足下

岗位责任体系框架
职 责 目 标 层 层 向 下 分 解 公司战略 公司目标 职 责 目 标 级 级 往 上 实 现

组织结构

部门年度目标

部门宗旨职责 部门绩效 部门季度目标 考核 处职责 处季度目标 岗位目标 岗位职责描述 岗位绩效考核

岗位职责

岗位责任体系的主要内容
职责 目标 考核
考核包括:

就是要做什么 就是要做到什么程度 就是评价目标完成情况

? 部门绩效考核
? 个人绩效考核

岗位职责描述与绩效评估
岗位职责描述
确定岗位任务
界定价值活动

明确工作内容
理顺业务流程

岗位绩效考核
保障岗位取得良好的绩效

岗 位 设 计

岗 位 描 述

岗 位 绩 效 考 核

岗 位 设 计

岗 位 描 述

岗 位 绩 效 考 核

岗位设计起因 岗位设计流程

岗位设计起因

业务变化

业务量不均衡 岗位设计

流程不顺…

岗位设计流程
理顺业务/工作流程 明确工作内容 *衡岗位间业务量

理顺流程-分清流程节点
提高效率 工作流程流经部门具体岗位,并由 具体岗位来实现各流程节点的工作 起 点 岗位1 岗位2

终 点

界定流程节点-明确工作内容
起 点 岗位1 职责
清楚的工作内容 避免职责的交叉 、重复或者遗漏

终 点

岗位2 职责
1

1

2
3……

2
3……

*衡流程节点-岗位工作量
起 点
终 点

在流程点上设立一个岗是否可以了? 工作量过重的话:

是否需要再设岗?
或者将一部分的工作量交由另一岗位?

岗 位 设 计

岗 位 描 述

岗 位 绩 效 评 估

岗位说明书 岗位说明书内容概述(模版) 岗位说明书的作用

岗位说明书

岗位说明书是什么
岗位说明书是明确岗位目的、主要职责、工 作关系、基本任职要求等的说明性文件,也 是最基本的管理工具之一。

岗位说明书内容概述
非管理岗位
岗位目的:岗位存在的价值 岗位职责:岗位所承担的工作责任和工作范围 工作关系:明确客户对岗位的需求是什么,岗位 的设立能为客户提供什么服务 任职要求:适合岗位需要的能力背景

(基本条件、知识技能、所需能力)

岗位说明书之工作关系
我们整天似乎都很忙,您在思考所在岗位的需求吗:

必要


可有可无

根本不需



岗位工作关系举例:QDI研发部设计处经理 客户需求(价值活动) 工作产出 岗位

主板产品设计
调试需求 解决产品相关问题

工程文档
(BOM、原理图)

岗位说明书内容概述
管理岗位
角色描述:为什么存在这样的角色 关键职责: 关键职责是部门对公司关键能力的特殊贡献 次要职责:支持关键职责实现的其他活动 人力资源管理职责:管理者在人力资源方面承担的责任 任职要求: 适合岗位需要的能力背景

岗位说明书的作用

?

招聘录用员工的依据之一;

?
? ?

决定员工工作内容的基本出发点之一;
衡量员工是否适岗的标准条件之一; 员工培训的参考标准;

岗 位 设 计

岗 位 描 述

岗 位 绩 效 考 核

管理经验共享 绩效考核是什么 绩效考核为什么 绩效考核怎么做

管理经验共享
“一次把事情做对的成本最低”(管理经验)

考核的出发点:*鳰BO-目标管理
? 明确做到什么程度,什么时间完成,对工作成果质量 进行评价。

? 通过对阶段目标完成情况的动态评估,掌控目标的进 度,不断优化工作质量与效果。

绩效考核是什么

公司按照年度部门业务目标和部门对 个人提出的工作目标,对一定时期内部门 业务目标完成情况及员工的工作业绩、工 作表现和工作能力进行全面、客观的评价。

绩效考核为什么
公司整体绩效的提升
给与员工 与其贡献 相应的激 励

提升员工 工作水*

明确部门 与员工的 工作导向

保障组织 有效运行

客观评价部门业绩与员工的工作绩效

绩效考核怎么做
? 部门绩效考核
? 个人绩效考核

部门绩效考核(P值考核)
指导思想——以引导并推动部门沿公司战略轨道前进 为出发点,激励部门工作,体现部门价值 设计原则
结果导向,体现团队精神; 打破大锅饭,体现部门核心竞争力; 可量化; 考核指标5个以内(含5个); 第三方考核

指标分类——经营指标、业务指标、满意度指标

个人绩效考核(Q值考核)
? ? ? ? ? 考核的内容、依据 考核的类型、时间 考核的工作流程与各环节要求 考核结果的应用 如何看待考核

考核的内容、依据
?考核内容——工作业绩、工作表现和工
作能力,以业绩考核为主。

?考核依据
工作业绩——岗位职责和工作计划 工作表现——重点体现企业文化的要求

考核的类型、时间
?类型
? 季度考核——以工作业绩为主要内容 ? 年度考核——在考察工作业绩的基础上,主 要考核工作能力的改进与提高。是全面的考 核,是季度考核的补充与提炼

?时间
? 季度考核——每季度末至下季度首月15日 ? 年度考核——按自然年进行

考核的工作流程
时间
季度初
季度中 季度末

工作
制定计划,填写《季度计划/考核表》
下属执行计划,上级指导支持 总结/自评,填写《季度述职/考 核表》

参加人
上下级
上下级 下级

制定新计划,草拟新财季《季度计划/考核表》下级 下季初 上级评分,绩效面谈 上下级

排序定级
考核结果转换为Q值

隔级上级
人力资源部

制定计划
? ? ? ? ? ? 季度主要工作任务 考核标准 权重 资源支持承诺 参与评价者 计划确认签字

执行计划
?考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与 沟通 ?计划执行过程中,若出现重大计划调整 (20%),须重新填写《季度计划/考核表》 ?直接上级须及时掌握计划执行情况,明确指出 工作中的问题,提出改进建议

述职/自评
?对照工作任务完成情况在《季度计划/考
核表》上打分

?在《季度述职/考核表》上进行述职
工作表现方面打分并填写相应说明(单项) 工作业绩方面说明及改进措施(单项)

?同时草拟下季度工作计划

上级评定与绩效面谈
?上级评分并写文字说明 ?绩效面谈
进行沟通,确认事实 制定改进计划与措施

最终确定所有的考核得分 确定下一季度的工作计划

?指哪打哪 ?一分为二 ?指导支持 ?面向未来

排序定级 之 副总(含)以上
原则:定性不排序 A级含义:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重
大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值。

A-含义:出色——超越岗位常规要求;并完全超过预期地达成了工
作目标。

B+含义:良好——完全符合岗位常规要求;全面达成工作目标,并
有所超越。

B级含义:合格——符合岗位常规要求;保质、保量、按时地达成
工作目标。

B-含义:有所不足——基本符合岗位常规要求,但有所不足;基本
达成工作目标,但有所欠缺。

C级含义:难以胜任——作为中高层管理人员不能有效实施管理职
能,需立即调岗或降级。

排序定级 之 处级(含)以下
原则:排序不定性,分组分层排序

BD C/C30%

B
40%

B+
20%

A-

A
10%

A:非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式 作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 。 C:不适岗,但尚有潜力,可在原岗位上继续观察; C-: 不 适 岗 , 应 在 部 门 内 或 部 门 外 调 换 岗 位 ; D:在工作态度、能力等方面差距较大,严重不适岗 ,需要立即辞退。

考核等级对应Q值
1.03 1 0.97
副总以上干部

1.1

A
1.2

0.9

0.8

B
1

B+
1.03

A1.1

D
----

C
0.94

B0.97

处级经理和员工

?处经理和员工的B级Q值为1。 ?副总以上干部B+的Q值为1 ?越到两端,Q值差距越大。

考核结果的反馈与申诉
?反馈
面谈时确定考核得分 考核等级在工资条上打印 等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈

?对考核结果如有异议,员工有权向部门
总经理或人力资源部提出申诉

?处理申诉的原则:确认事实

考核结果的应用
?季度考核
薪资浮动(G*P*Q) 调岗(一年中有一次得D,三次得C) 辞退

?年度考核
培训与个人发展 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调 岗、辞退

如何看待考核
? 考核过程既是干部对员工进行评估的过程,亦是 员工获得指导、改进工作的过程 ? 考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段, 而不是负担 ? 考核重在未来,而不是过去;重在改进,而不仅 仅是薪资的浮动 ? 考核结果作为工薪的组成部分,员工只有知道自 己的考核结果的权利

岗位责任体系两件实实在在的工作
岗位说明书——
明确职责,保障前进方向。

绩效考核(绩效考核表)——
明确目标,保障前进质量。

岗位责任体系铺垫管理成功的基础
结论:(众人拾柴火焰高)
? 岗位责任体系是实现部门目标及公 司发展战略的基础管理保障。 ? 建设好岗位责任体系可以促进岗位 工作效率与工作效果的提高。

有效搭建岗位责任体系-1
部门宗旨
部门职责 处职责
岗位目的 季度计划

部门年度目标 部门季度目标 处季度目标
岗位职责
工作关系 任职要求

岗位责任

资源支持
适时调整 绩效面谈

岗位目标

现 在 开 始 行 动 吧

有效建设岗位责任体系-2
树立两个观念:岗位责任对岗不对人

建设方式

绩效评估对事不对人(公正) 发挥员工主动性 管理者指导 共同发展!

共同完善与优化
与员工一起设立

谢谢大家!



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