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高级国家职业资格培训教程培训与开发(第二版)

发布时间:

国家职业资格培训教程(2010年第二版)

Employees’ Training and Development
主讲人:徐明 博士

高级企业人力资源管理师 第三章 培训与开发

主要内容 (15-19分)(15分)(10分)
一、企业员工培训开发体系 的构建3-4% 1.员工培训开发系统的总体 设计 2.培训开发规划的制订 3.企业培训文化的营造 二、创新能力培养5-6% 1.思维创新 2.方法创新

三、企业员工培训开发成 果的转化2-3% 四、职业生涯管理5-6% 1.组织的职业生涯管理 2.分阶段的职业生涯管理 3.职业生涯的系统管理

关键词
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培训开发系统 需求规划实施和评估反馈

3.1企业员工培训开发体系的构建 3.1.1员工培训开发系统的总体设计
一、企业员工培训开发系统的构成 员工的培训与开发是企业经营管理系统的重要 组成部分,企业越来越重视员工的技能培训 与开发规划的制定和实施,并通过精心的系 统设计,把企业的员工培训需求转变为常态 的运行机制。

环 环
需求分析 培训管理 培训实施

境 境

培训规划

培训评估

组织

反馈维护

文化

制度

反馈维护

二、员工培训开发需求分析系统
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培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开 发活动之前,由培训部门及其主管通过多种调查方 法,收集企业战略的目标和需求,各级员工的素质 状况、职业生涯发展等方面相关信息,运用特定的 分析方法和技术,对各类各层级人员的能力素质和 发展目标进行系统的鉴别与分析,以确定企业培训 开发的总体目标的活动过程。 培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训 规划的前提,也是进行培训评估的基础和企业员工 培训开发活动的首要环节。

三、员工培训开发的规划系统
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员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战 略的发展目标,对企业未来一段时间内(3-5 年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设 计与全面安排。 Who,whom,when,where,how.4w1h 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及 员工两方面的需求,兼顾企业资源条件和员工 素质基础,并充分考虑企业人才培养的超前性 及培训结果的不确定性。

四、员工培训开发实施管理系统
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员工培训规划的贯彻实施是员工培训开发系 统运行的关键环节。 员工培训开发实施管理系统包括:企业员工 培训开发模式的选择及其职能部门的设置, 各项管理制度的制定与执行,培训开发的实 施计划、细则、方案的制定、贯彻与落实, 培训开发的现场组织与管理,培训相关人员 的考评和奖惩等活动内容。

五、员工培训开发评估反馈系统
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培训开发评估反馈是一个系统的收集有 关人力资源培训开发项目的描述性和评 判性信息的过程,其目的是有利于帮助 企业在选择、调整各种培训活动以及判 断其价值的时候作出更明智的决策。 培训评估反馈体系是总体系统周期性运 行的终点,又是一个总体系统运行新周 期的基础和起点。

关键词
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培训开发职能部门 培训开发规划

3.1.2培训开发规划的制定
一、企业员工培训开发的发展趋势
1.加强新技术在培训中的运用。有利于充分利用环 境优势,弥补环境劣势,降低培训成本。 2.加强对智力资本的存储和运用。具体采取的措施 包括企业内部网络系统开发,创建学*型组织, 设立一些新的职位(知识经理)。 3.加强与外界的合作。外部资源包括顾问、大学教 授、研究生、专业培训服务机构等。 4.新型培训方式的实施与开发。为确保新型培训方 式尽快为员工和管理者所接受和使用,必须进行 变革管理,克服变革阻力,获取企业各层人员的 支持。

二、企业培训开发职能部门的组建
(一)学院培训模式 (二)客户模式 (三)矩阵模式 (四)企业办学模式 (五)虚拟培训组织模式(Virtual Training Organization, VTO)

三、企业员工培训开发规划内容
从战略规划与总体目标出发,结合需求,考虑资源 配置及人才培养及培训效果的基础上,对企业员工 未来(5年以上)的培训开发目标、内容、方式等 作出预测、决策和总体安排。 ? 主要应解决以下问题: 1.如何结合企业的发展需求,制定中长期计划和年 度计划? 2.如何满足员工职业生涯发展的需求 3.如何使开发的规划符合投资效益,得到高层重视 与支持 4.如何贯彻实施
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四、制定企业员工培训开发规划的前提
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除分析企业外部的培训环境,还应考虑企业经 营战略,员工发展期望,以及员工自身发展和 素质状况等企业内部因素。是前提和依据。 (一)经营战略与培训需求 四种:集中战略、 企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资 战略。 (二)员工自我发展期望与对企业发展期望值的 关系 (三)企业人力资源的质量分析

五、企业员工培训开发规划的制订
1.全面掌握各类员工的知识、技能等方面素质的状况,进行员工需求调 查和分析,提出具体的分析报告。 2.结合企业总体发展战略规划及人力资源战略规划基本要求,确立员工 培训开发总目标和总任务。 3.将总目标任务细分,以明确各类员工的培训目标、内容及要求。 4.初步拟定培训规划草案 5.反复征求各级部门及主管意见,对草案必要修改和调整。 6.上报企业主管领导审批,及时修正问题,审批通过选择适当时间发布 并组织实施。 7.各下属部门根据员工培训要求,分别制定年度培训计划,落实企业培 训目标。 8.企业人力资源部门对各部门培训年度计划审核,对其执行情况进行必 要指导、监督和检查,提供技术支持和专业服务。 9.每年对培训计划贯彻执行情况进行一次评估,对比目标、内容、要求 和效果,进行阶段性总结,及时修正提出新要求。

六、年度培训计划的制订
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年度培训计划是指根据培训开发规划制订的 全年运作计划,本质上属于作业计划,执行 主体是企业下属的各部门。( whom,what,how,how much,result) (一)年度培训计划的内容 1.培训组织机构的建设。 2.培训项目的运作计划。关键步骤 3.资源管理计划。 4.年度培训预算。 5.培训开发机*ㄉ琛

(二)年度培训计划制定的基 本步骤
1.前期准备:自上而下,总结上年度工作及动员会 2.培训调查与分析(统一培训会议,内容:内部访谈与信息 收集、现状与策略分析、机制评价、资源评估、培训规划 分解、高层工作意见。) 3.年度培训计划主体内容的确定。内容:培训组织建设、项 目运作计划、资源管理计划、年度预算、机*ㄉ璧裙ぷ 步骤: (1)自下而上,初步形成年度培训计划的主体内容。 (2)重新排列项目组合,*衡内外资源、编制培训经费预算 、进行效益预估和潜在问题分析。 4.年度培训计划的审批和开展。下发各部门,督促其提出修 订意见。

(三)制定年度培训计划的基本要求
1.各部门及下属机构根据自身情况初步制订部门级 年度计划,体现员工和部门培训需求两个层次。手 段:访谈、绩效考核结果及改进意见采集。 2.培训部门分析组织层面的需求,作为年度计划的 方向,注意排除主观意见干扰。 3.培训部门负责综合所有年度计划,并进行评价论 证与协调,得出公司年度培训计划。 4.各部门机构根据公司通过的计划,对自身计划做 修改,提交管理部门备案。

七、制订企业培训规划的注意事项
1.高度重视培训计划制度 2.培训开发规划应落实到部门 培训规划负责人要求: (1)了解企业发展历程、战略及文化 (2)对培训行业了解,熟悉大量培训机构和培训师 (3)掌握培训需求调查的基本方法和手段,能深入 了解员工。 (4)能够进行培训的预算管理和实施管理。 (5)掌握培训的主要方法和手段。

3.清晰界定培训开发的目标和内容 具体内容包括: (1)目的目标和要求 (2)时间地点、对象、讲师、培训负责人 (3)方式:内容讲解、实地培训、实地模拟 (4)内容:销售技巧、产品知识、营销策略 (5)评估方式和指标:学员:口试、笔试、实地模拟、培训后 工作表现;培训师:观察、测试、通过学员表现来评价;主 管:目标达成度,资源利用情况、学员总体表现等。 奖励措施:员工晋级、提薪、奖金或其他奖励,不合格要处罚。 4.重视培训方法选择 5.重视培训学员选择 6.重视培训师选择。

关键词
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培训文化 学*型组织

3.1.3企业培训文化的营造
一、培训文化的含义及其功能 ? 培训文化是企业文化的重要组成部分,是知识经济时代企 业文化的重要特征,是衡量培训工作完整性的工具,更是考 察组织中培训发展现状的重要标志。 ? 功能: 1.衡量培训工作的完整性 2.体现培训工作在组织中的重要性 3.检验培训的发展水* 4.明确培训资源的状况 5.提高员工积极参与的意识 6.审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性 7.体现按培训信息的交流和培训内容的资源共享程度 8.明确组织文化及其发展需求,并加以传播和建设 9.明确培训工作存在的问题,以及解决方法
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二、培训文化的发展过程
1.萌芽阶段:组织需求为先导 2.发展阶段:培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施 者 3.成熟阶段:实施者的职能由部门独立执行。 区分三个阶段的考察指标有:培训的计划性、参与性、内容与 形式、资源的利用程度、基础*台的完善,培训与企业战 略的关系。 三个重要标志: 企业是否真正理解和认识了现代培训 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系

三、学*型组织的含义、特征 和功能
(一)学*型组织的含义 一个通过获取或创造新知识,具有不断开发、 适应与变革能力的组织。 全体员工的积极性、主动性和创造性 个人、团体、组织和社会四个维度

(二)学*型组织的特征
1.愿景驱动型的组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁*型组织 4.组织的边界将被重新界定 5.注意员工家庭生活与组织发展的*衡 6.领导者扮演新的角色 7.善于不断学*的组织 8.具有创造能量的组织

(三)学*型组织的功能
学*型组织的功能可以从四个层次加以说明, 从个人层面来看,学*型组织为个人创造不断学* 的机会,促进组织中员工之间探讨和对话的氛围; 从团体层面来看,学*型组织有利于鼓励员工共同 合作,增强团队的凝聚力;从组织层面来看,学* 型组织有助于建立学*及学*共享系统,并促使成 员迈向共同愿景;从社会层面来看,学*型组织促 进了组织与环境相适应,有助于企业为社会、为广 大人民群众服务,尽到应尽的责任,给人民带来福 音。

四、学*型组织的构建
1.自我超越:厘清真是愿望,集中精力,培 养耐心,实现超越。 2.改善心智模式:突破思维定势。 3.建立共同愿景。 4.团队学*:整体配合与现实共同目标。 5.系统思考:己的努力对合作者的影响。

五、组织学*力的培养
组织学*力是企业所有成员基于所处的内外环境 、条件和现状,通过对信息的及时认知、全面把 握、迅速传递、达成共识并作出正确、快速的调 整,以利于组织更好发展的能力。 ? 影响组织学*力的要素有: 1.对未来的警觉程度,洞察是否正确 2.对事物的认知程度,掌握认知能力 3.对信息的传递速度,沟通是否通畅 4.对变化的调整能力,应变是否及时
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关键词
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思维创新 方法创新

3.2创新能力培养
3.2.1思维创新
一、创新能力的含义
1.创新与创造 创新(innovation)是指主体(人)为了一定目的,遵循 事物发展的规律,对事物的整体或其中的某些部分进行变革 ,从而使其得以更新与发展的活动。创新包含:目的性、规 律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 2.创新能力 创新能力指在前人发现或发明的基础上,通过自身努力, 创造性地提出新的发现、发明或改进革新方案的能力。在创 新过程、创新活动中主要由提出问题和解决问题两种能力的 构成。

二、常见思维* 1.*惯性思维* 2.线型思维* 3.权威型思维* 4.从众型思维* 5.书本型思维* 6.自我中心型思维* 7.自卑型思维* 8.麻木型思维*

三、发散思维与收敛思维
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发散思维(扩散思维,辐射思维,多向思维)指人 在思维过程中,将思路由一点向四面八方展开,从 而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。 收敛思维(集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛 思维)是一种寻求唯一答案的思维,思维方向总是 指向问题的中心。

(一)发散思维的类型 1.逆向思维法 2.横向思维法 3.颠倒思维法 (二)发散思维与收敛思维的区别 1.思维指向相反 2.作用不同

四、想象思维和联想思维
(一)想象思维 人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表现 进行加工、改造或重组的思维活动。类型有: 1.无意想象,即不受意识主体支配的想象。无特定目 的,潜意识活跃,可能导致灵感产生,创造的先导。 2.有意想象,由意识的系统支配下进行,分: (1)再造型想象, (2)创造型想象, (3)幻想型想象。

(二)联想思维 指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象 发生联系的一种思维活动。联想思维类型如下: 1.接*联想,时间或空间上的接*而引起不同事物之 间的联想。 2.相似联想,由于从外形或性质上的、意义上的相似 而引起的联想。 3.对比联想,由于事物间完全对立或存在某种差异而 引起的联想。背逆性、挑战性、批判性。 4.因果联想,由于两个事物存在因果关系而引起的联 想。双向的

(三)联想思维和想象思维的异同 共同点: 1.都可以呈现为非逻辑形式 2.都属于形象思维的范畴,可借助形象展开 3.两者可互为起点,想象或联想思维可以在联想或想象思维到 的事物周围展开。 区别: 1.联想只能在已存入的记忆表象之间进行,想象可以超出已有 的记忆表现范围。 2.想象可以产生新的记忆表象,联想不能 3.联想的操作过程一一维的,线性的、单向的,想象则可以是 多维、立体、全方位的。 4.联想思维的活动空间是封闭的,有限的,想象思维活动空间 是开放的、无限的。 5.想象思维的结果可以超越现实,联想则不能 6.想象获得的结果可以引起新的联想。

五、逻辑思维与辨证思维
(一)逻辑思维在创新中的作用 广义上的逻辑包括:形式逻辑和辨证逻辑。狭义上的逻辑就是形式 逻辑,也叫普通逻辑。逻辑思维就是通过逻辑形式进行的思维活 动。逻辑思维在创新中的积极作用: 1.发现问题。一个结论沿某个逻辑思路推断出来而沿另一个逻辑 思路则不能得出预定结论,就可能导致问题的发现。 2.直接创新。 3.筛选设想。对每种设想进行分析、比较,作出判断并决定取舍 。 4.评价成果。和以往成果的比较,判断其水*、等级;计算和预 测,判断其应用价值和经济效益;推理,说明其运用前景和继续 改进的可能性。 5.推广应用。 6.总结提高。实践检验后,总结优点不足修正补充,使其完善。

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逻辑思维在创新中的局限性: 1.常规性。起点是依托已有的知识和经验, 运用的是普通逻辑判断和推理,其思维结果 就难以超越常规、超越已有的知识和经验 2.严密性。逻辑的方法严密,过程固定。对 结果缺乏怀疑态度 3.稳定性。逻辑思维的严密性和方法的程式 化,造成过程的稳定性和结果的必然性。符 合逻辑的不一定符合客观事实,其思维过程 借助语言,而语言本身不稳定、不严密,即 使经过稳定、严密的逻辑思维过程,结果也 可能产生歧义。

1块钱哪里去了?
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3个人去旅馆住店,选的是30元的房间,他们每人 出了10块钱交给经理。 可是过了一会,经理才想起今天是优惠期30元的房 间只需25元,他就拿出5元交给服务员,叫他还给 客人。服务员觉得客人不知道有优惠,就偷偷的藏 了2元,把剩下的3块钱还给每个客人一块钱! 现在的问题就是-----每个客人只出了10-1=9块钱,加起来就是3*9=27 ,再加上服务员藏的2块 钱,一共只有29元,那剩下的一块钱哪里去了呢?

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实际上问题误导人的地方就在那句“这样一来 便等于那三位客人每人各花了9块”·· 逻辑算法错误!应该这样算每人花10元!后来 每人各找回1元也就是说每人花的实际数是9元 !投宿的总额就是9×3=27元钱!*迨导誓 了30元-退回去的5元=*迨导适盏25元 住店 人实际花的27元-*迥玫25元=正好等于服务 生贪污的2元!这样就不少了!

(二)辨证思维在创新中的作用
1.统帅作用。辩证思维是高级的思维活动,它根据 唯物辩证法来认识客观事物,能够反映事物的本来 面目,可以揭露事物内部的深层次矛盾。从哲学的 高度为我们提供世界观和方法论,所以,它在更高 层次上对其他思维方式有指导和统帅作用。 2.突破作用。从事物的普遍联系的、发展变化的认 识出发,分析事物内部矛盾双方对立统一的关系, 可从多种时空角度发现和提出问题,而且能够在分 析,对比中从正反两个方面切入,抓住主要矛盾和 矛盾的主要方面,就是抓住了事物的本质,找到解 决问题的关键。 3.提升作用。帮助我们全面总结思维成果,提升成 果的认识价值。

六、发散思维训练
要求对所遇到的问题,通过发散性的想象活动 ,将脑内已有的表象和概念进行反复的重组 、改造而产生大量设想。对这些设想可以不 去选择(选择是逻辑思维或收敛思维的方式 ),只要全力以赴地发散想象就行。

七、收敛思维训练
1.测试前20分钟,引导员将被试从休息室(考察室)带到相 应的测评室。 2.监考人员到保管室领取公文筐测试试题。 3.监考人员一一查验被试的准考证、身份证及面试通知单。 4.由主考官宣读《考场规则》,请记录员和被试代表查验试 卷密封情况并签字。 5.测试前5分钟,由主监考宣布发卷并宣读《公文筐测试指导 语》。 6.监考人员对答题要求和步骤进行具体指导。 7.考试时间到,由主监考宣布“应试人员停止答题”,被试离开 测评室,监考人员收卷密封。 8.主监考填写考场情况记录,监考人员和纪检人员签字后, 将试卷袋送交保管室。 在应用公文筐测试法时,还有两个方面的问题应加以注意: 第一,被试的书面表达能力是关键的测试因素之一。 第二,被试常犯的错误是不理解“模拟”的含义。

八、想象思维训练
一般训练和强化训练,即日常生活中随时随地 的自我训练和短时大量训练科目的区别。 (一)无意想象训练 冥想,催眠状态 (二)再造性想象训练 (三)创造性想象训练 (四)幻想型想象训练

九、联想思维训练
主要以回答问题的方式进行,在读完题 目后,要立即进入题目的情景,设身处地地 进行联想,虚拟的情景越逼真效果越好,开 始联想后,每联想一件事物,就填写在题目 后的表中,直到不能在想为止,但不要急于 求成。

十、逻辑思维训练
(一)严格遵循逻辑法则 三段论,层层递进 (二)结*咐钏际炻 案例分析法,由浅入深,由易到难仔细推 敲 (三)熟能生巧 举一反三

十一、辨证思维训练
1.根据事物普遍联系的观点,从各个不同方面思考,迅速记下结果。 2.下列问题从正反两方面去思考,给出比较全面的答案。 3.请从兼顾长远和当前要的观点,思考下列问题。 4.从行动的目的性应当明确,具体矛盾具体分析饿观点,解释下列问题。 5.根据要抓主要矛盾的观点,思考下列问题。 6.用发展的眼光看问题,打破旧观念,才会有创新,这是辩证思维的重要特 点,请按这个特点分析。 7.不固执己见,头脑不僵化,吸取他人长处集思广益,也是辨证思维的必然 要求,思考下列问题。 8.分析和综合的统一是辨证思维的重要准则。 9.比较是认识思维对象之间的差异性和共同点的方法。思考下列问题。 10.辩证思维的方法要求我们抓事物发展的关键点,注意从量变到质变的规律 ,所以抓住关键点,集中注意力,加以突破。思考下列问题。 11.善于区别现象和本质,排除虚假信号,舍弃次要因素,从而全力以赴地迅 速切入,这也是辩证思维的要求。思考下列问题。 12.善于找出主要矛盾和矛盾的主要方面,思考下列问题。 13.在进行创新思维时,锲而不舍坚持到底非常重要。 14.对以取得的成果或结论要用清晰的语言表达,这是辨证思维的要求。思考 下列问题。

3.2.2方法创新
一、设问检查法 (一)设问检查法的特点 对拟定改进创新的事物进行分析、展开、综合,以明确问题的 性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等项,使问题 具体化,以缩小需求探求和创新的范围。 提问的方式找发明的途径,抓住事物的普遍意义 从不同角度、多方面进行设问检查,思维变换灵活,利于突破 框框。 (二)设问检查法的使用范围 对于群众性的合理化建议活动,技术上的小发明、小革新是非 常适合的,也可以与智力激励法等其他方法连用。解决大问 题时可以缩小目标,找到问题关键点。

二、智力激励法
智力激励法又称头脑风暴法 (一)基本原则 1.自由畅想原则 2.延迟批评原则 3.以量求质原则 4.综合改善原则 5.限时限人原则:30分钟到一个小时,10人左 右。 (二)组织形式:主持人、参加人、记录员、会 址。

三、设问检查法
(一)奥斯本检核表法(Checklist Technique) 又称:稽核表法、对照表法、分项检查法,可以归 纳为六类问题九组提问; 由现状到目的:转用; 由目的到现状:代替; 质量的变化:改变; 组合排列:调整、颠倒、组合 量的变化:扩增、减缩 借助其他模型:启发。

(二)5W1H法 1.实施程序 (1)对现行方法、现有产品,从六个方面提问 ●为什么(WHY) ●做什么(WHAT)条件、目的、重点、功能、规范、因素 是什么 ●何人(WHO)谁办、谁能、谁不宜加入、谁是服务对象、 谁支持、谁决策、忽略了谁 ●何时(WHEN)何时完成、安装、销售,何时产量最高 ●何地(WHERE)何地最适宜种植,何处着手最经济,从何 处取得 ●如何(HOW)怎样最省力、最快、效率最高,怎样改进 (2)将发现的疑点、难点列出 (3)讨论分析,寻找改进措施。 案例结论:未把旅客当主顾、店位置偏离旅客必经路线、旅 客没时间购买

(三)和田十二法 1.加。添加、加厚、加高,组合,更多时间,更多次数 2.减。 3.扩。放大、扩展 4.缩。 5.变。改颜色、形状、音响、味道、气味,改变顺序? 6.改。缺点是?不足处怎么改进,使用时会给他人添麻烦?解 决问题的办法 7.联。某个事物的结果,跟它的起因有什么联系,从中找到解 决办法?把某些东西或事物联系起来,能帮我们达到什么目的 ? 8.学。有什么事物可以模仿它的形状结构,学*原理、技术 9.代。代替,材料、零件、方法 10.搬。想法、道理、技术、结构的调整 11.反。东西、事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外 、颠倒一下 12.定。为了解决问题改进某个东西,为了提高学*、工作效 率和防止可能发生的风险、事故、疏漏,需要规定什么

四、组合技法
(一)主体附加法:内插式组合 (二)二元坐标法:坐标轴的交点联系两个事物的组 合点。 (三)焦点法:以预定事物为中心,依次与罗列的各 元素一一组合构成联想点。 (四)形态分析法 思路是先把技术课题分解成相互独立的基本要素,找 出每个要素的可能方案(形态),然后加以组合得 到各种解决技术问题的总构想方案。总构想方案的 数量就是可能要素方案的组合。

五、逆向转换型技法
化弊为利,化腐朽为神奇 步骤: 1.探寻事物可利用的缺点 2.透过现象,认清缺点的本质,抽象出其背 后缩隐藏的可利用的基本原理,或本身的特 性、行为、作用过程。 3.根据现象背后的这个基本原理或对象本身 的特征等的认识,研究利用或驾驭的方法。

六、分析列举型技法
(一)特性列举法 (二)缺点列举法 (三)希望点列举法 (四)成对列举法

七、智力激励法
(一)准备阶段 (二)热身活动 (三)明确问题 (四)自由畅想 (五)加工整理

3.3企业员工培训开发成果的转 化
一、培训成果转化的四个层面 从受训者角度,培训成果转化可分为四个层面。 1.第一个层面:依样画瓢式的运用。 2.第二个层面:举一反三。 3.第三个层面:融会贯通。 4.第四个层面:自我管理。

二、培训转化理论 三种培训转化理论分别是:同因素理论、激励 推广理论、知识转换理论。
理论 同因素理 论 强调重点 培训环境与工作环境 完全相同 适用条件 工作环境的特点可预测 且稳定的例子:设备 使用培训

激励推广 理论

一般原则运用与多种 不同的工作环境

工作环境不可预测且变 化剧烈的例子:人际 关系技能培训

三、培训成果转化机制 ? (一)环境支持机制 ? 1.管理者支持
支持程度 高 支 持 低 支 持 重点内容

在培训中任 教

作为培训指导者参与培训计划,督促最大限度的转 移

目标管理

与受训者共同制定转移目标,提出待解决的项目或 课题,提供必要的各种资源,明确进度要求

强化

与受训者讨论培训成果应用情况,对成功应用加以 弘扬,对失误加以引导解决

影响管理者对培训支持水*的因素: 为获得尽可能高的支持,可以采取的方法: (1)向管理者简要介绍培训目的与经营目标企业战 略间的关系,把管理者应做的促进培训转化的有关 事项的日程发给他们。 (2)鼓励受训者在培训中解决工作遇到的难题,并 将结果反馈给管理者,使其重视,相信受训者能经 过受训提高工作能力。 (3)聘请管理者做培训师,或先接受培训,然后赋 予其培训下属的责任。 (4)安排培训者与他们的上级共同完成行动计划。

2. 同事支持 同事对受训者参与培训的认同程度。 提高支持的方法: (1)在受训者之间建立支持网,定期讨论成 果的转化。将讨论的受训经验方法在工作 中共享。 (2)内部简讯,访谈并刊载成功运用受训技 能的受训者。 (3)向受训者推荐参加过培训的员工做咨询 人员,提供有效支持。

3. 受训者配合 使其更好的配合培训,采取方法: (1)确定受训对象时有所选择,要求具备基本受训 技能 (2)要求受训者做好准备,端正态度和动机 (3)根据需要,自我学*,提高一些基本技能 (4)明确告知,培训后的考察情况,设置奖惩,并 与薪酬、晋升挂钩 (5)将基本技能指导引入计划中 (6)培训前将资料发给受训者,事先阅读理解,提 高培训有效性。

4.应用所学技能的机会(执行机会) 包括: (1)受训者是否执行过该类任务 (2)受训者执行了多少次该类任务 (3)难度大且富有挑战性的该类型任务的执 行情况 5.技术支持(EPSS)

(二)激励机制
培训从激励因素向保健因素转变,可以增加员工的忠诚 度减少不满意感。 弗隆(Victor H.Vroom)提出的期望理论认为某人的激 发力量(M)取决于能得到的结果的全部预期值(V)乘以 他认为达到该结果的期望概率(E),M=V×E。除此,培 训转化动机发挥作用还与强化理论、公*理论、目标设置理 论密切相关。 强化理论:消极时负强化,积极时正强化给予激励。 亚当斯(J.S.Adams)提出公*理论,认为人们认识到 培训可以扭转自己的不公*(以自己以往比较、以他人比较) 方面,激励的效果就明显了。 罗克(Locke)目标设置理论:一个得到认可的高难度 的具体目标对提高员工实施转化的积极性具有极其重要的作 用,设置一个合理的目标是关键。一旦接受,员工会全力以 赴去完成。

二、培训成果转化方法
培训作为企业行为,目的在于改变员工的 思维方式和行为*惯,提高组织绩效, 建立企业竞争优势。 巩固培训效果,方法: (一)建立学*小组 (二)行动计划 (三)多阶段培训方案 (四)应用表单 (五)营造支持性的工作环境

三、促进培训成果转化的技巧
1.关注培训师授课风格 2.培训技巧及相关内容在工作上迅速应用 3.培训师建立适当的学*应用目标 4.在课程进行期间,讨论在工作中如何运用培训内容 5.建立合理的考核奖励机制 (1)配套的合理考核机制 (2)组织配套的评比活动 (3)提供配套的奖励措施。

关键词
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组织职业生涯 员工职业生涯 职业生涯系统

3.4 职业生涯管理
3.4.1组织的职业生涯管理
一、职业生涯管理的概念 ? 职业生涯管理是指在一个组织内,组织为其成员实 现职业目标,确定职业发展道路,充分挖掘员工的 潜能,使员工贡献最大化,从而促进组织目标实现 的活动过程。 ? 按管理主体和客体不同,可将职业生涯管理分为: 个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理。 ? 使每位员工的职业生涯目标与企业战略目标相一致 ,个人职业生涯管理与组织职业生涯管理相吻合是 职业生涯管理的基本出发点。

二、组织职业生涯管理的目标 组织职业生涯管理,为员工职业生涯的成功提 供基本的载体和科学的指导,对员工的职业 生涯发展具有重要意义。 体现四个方面的目标: (一)实现员工的组织化 (二)实现员工发展与组织发展的统一 (三)实现员工能力和潜能的发展 (四)促进企业事业的长久发展

三、组织职业生涯管理的原则
(一)利益整合原则 (二)机会均等原则 (三)协作进行原则 (四)时间梯度原则 (五)发展创新原则 (六)全面评价原则

四、组织职业生涯管理的任务
任务是:研究组织职业需求与员工职业发展之间的关 系及其相互作用,其研究内容由主体(组织)与客 体(员工)及职业之间的发展变化关系和相互作用 机制构成。 任务主要包括六项: (一)帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 (二)确定组织发展目标与职业需求规划 (三)开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 (四)职业生涯发展评估 (五)工作与职业生涯的调适 (六)职业生涯发展

五、组织职业生涯管理的角色
(一)组织最高领导者 (二)人力资源管理部门 (三)职业生涯委员会 (四)职业生涯指导顾问 (五)直接上级 (六)直接下级 (七)同级

六、组织职业生涯发展规划的制订
1.为员工考虑新的或非传统的职业通道。 2.应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业 通道得到扩展。 3.为所有的员工提供均等的就业有发展机会 4.注重员工个人发展需要的满足 5.通过由横向与纵向工作的变换而提供在职培 训来改善业绩。 6.确定培训和发展需要的方法

七、职业生涯路径设计
(一)传统职业生涯路径 (二)网状职业生涯路径 (三)横向职业路径 (四)双重职业路径

八、组织职业生涯管理的制度 与措施
(一)建立职业记录及职业公告制度 (二)职业生涯发展规划方案的设计 (三)提供职业生涯发展通道 (四)组织职业生涯年度评审

九、在为员工提供职业生涯发 展通道方面应注意的问题
1.基于组织前途建立员工职业发展愿景 2.明晰组织职业生涯发展路径 3.注重工作与职业的弹性化。

关键词
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阶段 降职 流动率

3.4.2员工分阶段的职业生涯管理
一、职业选择与职业准备阶段 新员工的招聘配置,上岗培训,达成心里契 约,接纳并进一步整合 二、职业生涯早期阶段 发现员工的才能 三、职业生涯中期阶段 帮员工解决实际问题,同时为其开通职业生 涯发展通道 四、职业生涯后期阶段 鼓励其传授经验并做好退休后的安排和准备

五、员工职业生涯早期的组织 管理 (一)相互接纳的表示 (二)相互接纳中的问题与解决

六、员工职业生涯中期的组织管理
(一)提拔晋升,职业通路畅通 (二)安排富有挑战性、探索性的工作 (三)实施工作轮换 (四)继续教育和培训 (五)赋予员工良师益友的角色,提供适 宜的职业机会 (六)改善工作环境,增加报酬福利 (七)实施灵活的处理方案

七、员工职业生涯后期的组织 管理
(一)做好思想工作 (二)做好退休后的计划和安排 (三)做好退休之际的工作衔接

八、实施晋升策略应采取的措施
(一)分配挑战性工作,为其提供建立职业锚 的机会 (二)帮助指导员工寻觅职业锚 (三)指导员工确认职业锚和职业发展通道

关键词
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系统

3.4.3职业生涯的系统管理
应建立由层次系统、过程系统、保障系统 构成的立体结构的职业生涯开发系统。 一、层次系统的内容 发展战略指导全公司;整体规划指导各基 层;自我认识与追求指导个人。 二、过程系统的内容 招聘、培养、考评、晋升与提高为一体的 过程系统

三、保障系统的内容
(一)思想建设 (二)组织建设 (三)制度建设 1.提供资料,保证科学进行,建立会计制度,对人力资源投 资、成本、价值、收益作定量分析。 2.客观评价,制定岗位标准及业绩考核制度,将下属的培养 、潜力的开发作为对领导干部的考核项目之一。 3.建立培训工作计划、审核、实施、评估、修改和完善制度 。 4.激发主动提高自我的积极性,制定和岗位知识技能及企业 贡献挂钩的收入分配制度。 5.建立必备人才档案制度 6.发掘企业职业生涯开发潜力,调动员工主动参与的积极性 ,为各类人才提供展示能力的机会,促进人员合理流动,建 立企业领导,人力资源部门、员工三者之间的对话制度。

四、组织职业生涯系统化管理 策略
(一)将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体 (二)加强员工需求与组织需求的有机结合 (三)加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系 (四)通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中 的作用 (五)提供各种工具和方法,让职业生涯开发系统更具开放性 (六)重视工作内容的丰富化及*级调动,不断发现和开发可 转移的能力 (七)对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广 (八)在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的 分析 (九)坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作

五、组织职业生涯系统化管理 方法
(一)以切实可行的活动对实施情况进行追 踪 (二)尽可能与其他管理活动相结合 (三)持续不断地交流与计划 (四)赋予管理人员以培养人才的责任 (五)不懈地监督、评估和修改

谢谢大家!
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祝大家工作顺利!身体健康! 祝顺利通过考试!学*愉快!

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